电子商务的尝试，多品牌战略的探索，都显示出周成建是一个不断求变的企业家，并且愿意坦诚地反思自己犯下的错误

  美特斯邦威这家Zara的“中国学徒”并没有如愿“快”起来。据其最新财报，美特斯邦威的净资产约32亿元，而库存已超过15亿元。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。

  任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威却犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这一个数字只有9亿元。申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8亿至9亿元，2010年秋冬款为5亿至6亿元，其余为更早款。在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余超过15亿元的货物皆为过季商品。

  中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前，这些中国公司希望能够通过提升品牌和设计赚取更高利润的努力大多未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径时自然兴趣颇浓。

  美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，美特斯邦威股份有限公司董事长周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂。2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY 更是从内到外复制了Zara的门店。这一新品牌供应链的运营速度让周成建很得意，他在企业内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。

  但现在，周成建不得不进行反思了。相比模式及战略，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。

  在面临货品卖不掉困境的同时，周成建要解决的另一问题是，有些加盟商不打算继续经营美特斯邦威了。一名美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子，但最近3年来，她几乎就没看到盈利现金进入自己的账户。

  10年前，美特斯邦威主要是依靠加盟商开设加盟店实现销售渠道扩张，但当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣时，周成建意识到，自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开设直营店，加强对销售渠道的控制。时至今日，美特斯邦威在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。

  自此，美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货一定要达到标准，而非怎么样共同促进销售。每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共6天完成。第一天早上会讲一下流行趋势以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是因加盟商认为价值不大而被取消。

  这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯邦威尝试在款式上进行了较大的突破，但是不被加盟商接受。最终女装的订货情况很糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。

  美特斯邦威的销售团队分为直营店和加盟店两部分。直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但考核加盟商时却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致多年来没有公司工作人员在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。同时，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向，加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。这在某种程度上预示着，在周成建将所有精力投入到如何加快供应链速度的时候，销售速度却被忽视了。

  美特斯邦威在模仿Zara供应链的同时，却未能成功模仿品牌。Zara、H&M 、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中具有很大影响力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联——对服装品牌来说，这在某种程度上预示着没办法摆脱低端形象。从某一种意义上来说，此前请郭富城、周杰伦代言以获得市场快速成长的战略，如今已成为品牌升级的拖累。

  尽管周成建不断求变，但公司中大部分人都试图借助美特斯邦威品牌的成功，将其复制到一个新品牌 中。当年，“不走寻常路”的口号，以及周杰伦的代言使得品牌迅速蹿红。在创立ME&CITY 之后，美特斯邦威采取了极其雷同的营销手段，请来了《越狱》的男主角米勒，引来媒体和消费者纷纷注目。

  不过，由于从品牌创意的诞生到最终上市，时间上不足1年，而一般服装品牌的酝酿期是3年，才可能正真的保证从产品定位到渠道推广的计划完备，因此，喧闹过后，产品本身的问题逐渐显露。

  “服装品牌从低往高做是十分艰难的。Prada成功之后会推出定位稍低的品牌MiuMiu，但不会再推出一个比自己定位更高的品牌。”一位业内人士称，“美特斯邦威也应该将品牌慢慢平移，把学生装用另一个品牌做。”

  周成建曾在媒体上很坦诚地承认自己在ME&CITY 的发展上作出的决策错误。预期过高以及大店模式 的失败，使得 2009 年ME&CITY 定下20亿元的销售目标 ，最后却只卖出3.5亿元。2010年 ，周成建 将美特 斯邦威和ME&CITY 分为两大事业部，为ME&CITY 建立了一支从设计师到渠道推广的独立团队。2011年，由于需要自负盈亏，ME&CITY 不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广，更多地在服装细节和产品结构上来优化，在渠道上把大部分亏损的大店关闭，改为面积较小的 门店。这种 策略 改善了ME&CITY 的业绩，但据内部的人偷偷表示，2011年ME&CITY 的业绩仍然亏损。

  品牌升级给中国公司能够带来的挑战在于，能否进行更加精细化的品牌运营。并非周成建不想在此方面有更高提升，但是过去的成功却给团队带来了重重阻碍。美特斯邦威也在做不断尝试，和奥美时尚合作需求突破。工作人员对奥美时尚提出的方案很赞赏，但是执行的时候却没有用，因为这个创意违背了他们之前的执行惯性。“他们都觉得这样都能做到100亿，为何需要听一个没做到100亿的人的建议呢？”内部员工认为这样的想法在公司里是主流。

  尽管美特斯邦威内部有止步不前的嫌疑，但电子商务的尝试，多品牌战略的探索，都显示出周成建是一个不断求变的企业家，并且愿意坦诚地反思自己犯下的错误。

  周成建的求变意识或许能帮助美特斯邦威熬过此次危机。去年，未解决高库存问题，除了打折消化之外，美特斯邦威从下半年起大幅度减少了新产品的订单量，库存量没有再出现大规模提升的状况。（林仲旻 ）