原标题：【项目纪实】科学分层分类，有效解决项目分配难题——某试验机行业企业项目分配机制项目纪实

  本次项目工作中，我们与华恒智信项目团队合作地非常愉快，特别是项目总监和诸位高级咨询师都给我们留下了深刻的印象，他们对企业管理问题的深入分析和深刻见解，对咱们提供了很大的帮助，同时我们对贵公司派到项目现场的几位工作人员的热情、投入、辛勤、专业的服务也表示深深的感谢。

  通过此次合作，我们对企业人力资源管理有了更加深刻的理解，对如何科学建立项目分配机制也培养了清晰的认识，项目分层分类，人员按能力水平分级这种解决实际问题的思路不仅对我公司项目分配提供了帮助，而且对我公司未来各方面都发展都会大有裨益。

  本次项目工作中，我们与华恒智信项目团队合作地非常愉快，特别是项目总监和诸位高级咨询师都给我们留下了深刻的印象，他们对企业管理问题的深入分析和深刻见解，对咱们提供了很大的帮助，同时我们对贵公司派到项目现场的几位工作人员的热情、投入、辛勤、专业的服务也表示深深的感谢。

  通过此次合作，我们对企业人力资源管理有了更加深刻的理解，对如何科学建立项目分配机制也培养了清晰的认识，项目分层分类，人员按能力水平分级这种解决实际问题的思路不仅对我公司项目分配提供了帮助，而且对我公司未来各方面都发展都会大有裨益。

  某试验机研究所成立于1960年，是我国试验机行业的领头企业。目前，企业具有员工600多人，其中，技术类人才占总职工的68%，是公司的核心人才，技术人才中中级以上职称人员占75%，高级工程师占10%，研究员级人员占5%，属于技术密集型企业，具有综合开发、研究及生产制造能力。公司下设技术开发部、技术管理部、产品部、装调部、生产管理部、机械加工部、行业工作部等职能部门,并出资设立了多家子公司。

  自建立以来，公司共完成科技项目1000多项，其中多项科技项目获得国家及部（省）级奖项，成就了一流的创新能力。经过约半个世纪的发展历史，公司当前已形成了可生产各类试验机、自动轴类校直机等4大系列200多个品种产品的制造能力。产品被广泛的应用于航空航天、国防军工、机械制造、质检机构、科研院所、大专院校等众多行业和领域，并远销到多个国家和地区。

  某试验机研究所成立于1960年，是我国试验机行业的领头企业。目前，企业具有员工600多人，其中，技术类人才占总职工的68%，是公司的核心人才，技术人才中中级以上职称人员占75%，高级工程师占10%，研究员级人员占5%，属于技术密集型企业，具有综合开发、研究及生产制造能力。公司下设技术开发部、技术管理部、产品部、装调部、生产管理部、机械加工部、行业工作部等职能部门,并出资设立了多家子公司。

  自建立以来，公司共完成科技项目1000多项，其中多项科技项目获得国家及部（省）级奖项，成就了一流的创新能力。经过约半个世纪的发展历史，公司当前已形成了可生产各类试验机、自动轴类校直机等4大系列200多个品种产品的制造能力。产品被广泛的应用于航空航天、国防军工、机械制造、质检机构、科研院所、大专院校等众多行业和领域，并远销到多个国家和地区。

  目前，公司做新产品和设备的项目研发工作时，项目信息是都由公司领导和项目经理统一收集，然后由项目经理统一分配给项目人员，公司领导不参与项目分配。公司项目分配的流程是：公司领导和项目经理收集项目信息——项目经理确定可以开展的项目——向项目人员分配项目。这样的项目任务分配体现出一些问题，大多数表现在两个方面。

  根据调查，项目经理分配项目时，直接说项目的收益是多少，然后由项目人员根据收益多少自行选择。但是，不同项目的类型和难度千差万别，有的项目维持的时间太长、设计难度大，对项目人员的能力有一定的要求较高，而有的项目持续时间短、难度小，可以借鉴过去的设计模块，只需要具备一般能力的人员就可以完成。员工只知道项目的未来收益,但是不知道项目的具体类型，只是凭感觉做出选择，结果导致项目人员拿到的项目往往和自己的预期不一致。例如有的员工抱怨：原以为是简单的项目，结果发现是难度大的项目，自己的能力有限，做不了，但是转交给别人又不舍，这种情况导致很多项目延期的情况。

  调查发现，目前项目分配主要由项目经理负责，公司领导不参与。而项目经理分配项目时往往将自己知道的好的项目，例如时间短、收益高、有设计参照模块的项目，优先分配给他熟悉的人员或者是关系好的人员。而将难度大、持续时间长的项目分给新员工或者不熟悉的人员。这种任务分配造成了员工的不满，有的员工抱怨：项目分配不公平，自己一直在努力提高能力，但是没有拿到好项目的机会，好的项目总是分给特定的人员，自己没有机会提高。还有的人员抱怨：项目任务没有个人能力来划分，很多情况下让有才能的人员做简单的项目，埋没了人才，而能力不足的人员做难度大的项目，导致项目延期，迟迟做不出成果，还影响了企业的声誉。

  华恒智信对企业深入调研和分析后指出，项目任务分配难是目前很多企业都存在的问题，项目任务分配的原则是什么，怎么才能分配得合理和公平，让员工满意，同时又能充分调动人员资源和激发员工积极性，是很多企业管理者都关心的问题。华恒智信咨询专家指出，企业需要建立有效的项目任务分配机制，使能力强的人员承担难度大、技术含量高的项目，使新员工和能力弱的人员承担简单项目或者辅助工作，从而实现人才自愿的有效利用，同时提高员工满意度和激发员工潜力。

  目前，公司进行新产品和设备的项目研发工作时，项目信息是都由公司领导和项目经理统一收集，然后由项目经理统一分配给项目人员，公司领导不参与项目分配。公司项目分配的流程是：公司领导和项目经理收集项目信息——项目经理确定可以开展的项目——向项目人员分配项目。这样的项目任务分配体现出一些问题，主要体现在两个方面。

  根据调查，项目经理分配项目时，直接说项目的收益是多少，然后由项目人员根据收益多少自行选择。但是，不同项目的类型和难度千差万别，有的项目持续时间太长、设计难度大，对项目人员的能力要求比较高，而有的项目维持的时间短、难度小，可以借鉴过去的设计模块，只需要具备一般能力的人员就能够实现。员工只知道项目的未来收益,但是不知道项目的具体类型，只是凭感觉做出选择，结果导致项目人员拿到的项目往往和自己的预期不一致。例如有的员工抱怨：原以为是简单的项目，结果发现是难度大的项目，自己的能力有限，做不了，但是转交给别人又不舍，这样的一种情况导致很多项目延期的情况。

  调查发现，目前项目分配主要由项目经理负责，公司领导不参与。而项目经理分配项目时往往将自己明白的好的项目，例如时间短、收益高、有设计参照模块的项目，优先分配给他熟悉的人员或者是关系好的人员。而将难度大、维持的时间长的项目分给新员工或者不熟悉的人员。这种任务分配造成了员工的不满，有的员工抱怨：项目分配不公平，自己一直在努力提高能力，但是没有拿到好项目的机会，好的项目总是分给特定的人员，自己不存在机会提高。还有的人员抱怨：项目任务没有自身能力来划分，很多情况下让有才能的人员做简单的项目，埋没了人才，而能力不够的人员做难度大的项目，导致项目延期，迟迟做不出成果，还影响了企业的声誉。

  华恒智信对企业深入调研和分析后指出，项目任务分配难是目前很多企业都存在的问题，项目任务分配的原则是什么，怎么样才可以分配得合理和公平，让员工满意，同时又能充分调动人员资源和激发员工积极性，是很多企业管理的人都关心的问题。华恒智信咨询专家指出，企业要建立有效的项目任务分配机制，使能力强的人员承担难度大、技术上的含金量高的项目，使新员工和能力弱的人员承担简单项目或者辅助工作，以此来实现人才自愿的有效利用，同时提升员工满意度和激发员工潜力。

  华恒智信建议企业通过建立项目任务排序表，确定承担每个项目的第一负责人、第二负责人和第三负责人等，从整体上把控项目任务的分配。

  将企业经常承接的项目根据项目大小分为大型、中型和小型项目，或者根据项目难度分为高难度项目、普通项目和简单项目。同时配套建立分类的依据，例如大型项目的标准是资金在20万以上，研发时间在2年以上，无研发模块可以借鉴等；中型项目的标准是资金在10万以上，研发时间在半年到1年之间，无研发模块可以借鉴等；小型项目的标准是资金在5万元以内,研发时间在半年以内,有研发模块可参考等。此外,还能够准确的通过产品的用途、产品的性质等分类。

  其次，根据工作能力、工作经验和获得的职称等因素将项目人员分成不同的等级。

  例如,将项目人员分为专家、高级工程师、工程师、助理工程师四个级别。专家级别的研发人员承担工作难度最大、风险最大、收益最高的项目，高级工程师次之，工程师再次之。最后是助理工程师，承担辅助类的项目支持工作。

  最后，在对项目和项目人员分类的基础上，将项目根据类型进行排序，并且对应每种类型的项目分别安排第一负责人、第二负责人、第三负责人。假设项目按大小分为大型、中型和小型项目，项目任务排序表如下所示。

  以大型项目为例,假设公司领导和项目经理接到某项目,判断该项目研发难度大、研发时间长，为大型项目，公司领导会优先将项目分给A，如果A正在进行其他项目，无法做此项目时，项目经理会将项目分为B，以此类推。项目负责人的序列由公司总部控制,为了保证所有的人员都有调整的空间,建议公司每半年调整一次排序，以此起到管理的效力。

  华恒智信建议企业通过建立项目任务排序表，确定承担每个项目的第一负责人、第二负责人和第三负责人等，从整体上把控项目任务的分配。

  将企业经常承接的项目根据项目大小分为大型、中型和小型项目，或者根据项目难度分为高难度项目、普通项目和简单项目。同时配套建立分类的依据，例如大型项目的标准是资金在20万以上，研发时间在2年以上，无研发模块可以参考等；中型项目的标准是资金在10万以上，研发时间在半年到1年之间，无研发模块可以参考等；小型项目的标准是资金在5万元以内,研发时间在半年以内,有研发模块可参考等。此外,还可以依照产品的用途、产品的性质等分类。

  其次，根据工作上的能力、工作经验和获得的职称等因素将项目人员分成不同的等级。

  例如,将项目人员分为专家、高级工程师、工程师、助理工程师四个级别。专家级别的研发人员承担工作难度最大、风险最大、收益最高的项目，高级工程师次之，工程师再次之。最后是助理工程师，承担辅助类的项目支持工作。

  最后，在对项目和项目人员分类的基础上，将项目根据类型进行排序，并且对应每种类型的项目分别安排第一负责人、第二负责人、第三负责人。假设项目按大小分为大型、中型和小型项目，项目任务排序表如下所示。

  以大型项目为例,假设公司领导和项目经理接到某项目,判断该项目研发难度大、研发时间长，为大型项目，公司领导会优先将项目分给A，如果A正在进行其他项目，无法做此项目时，项目经理会将项目分为B，以此类推。项目负责人的序列由公司总部控制,为了能够更好的保证所有的人员都有调整的空间,建议公司每半年调整一次排序，以此起到管理的效力。

  华恒智信有经验的人指出，“项目任务排序表”是一种很有效的工具，它对于帮助公司实现对项目分配的总体控制，避免项目经理凭借主观意愿随意分配项目任务将发挥意想不到的作用，同时这种分配的方法，在科学化项目分配的同时，还可以充分激发项目人员的工作潜能和积极性，使有能力的员工充分的发挥自己的工作技能，给有技术特长的新员工更多成长的机会。因此项目分配排序表的建立明确了管理工作的关系，保证了项目分配的公平性。另外，需要指出的是，本案例还提到了一种分层分类的思想，这种思想不仅仅可以应用在项目分配中，在人力资源所有的环节，包括绩效考核、薪酬分配、员工梯队建设，以及企业其他管理活动中都可以大范围的应用，这样的思维方法和解决思路对企业大有裨益。

  华恒智信有经验的人指出，“项目任务排序表”是一种很有效的工具，它对于帮助公司实现对项目分配的总体控制，避免项目经理凭借主观意愿随意分配项目任务将发挥意想不到的作用，同时这种分配的方法，在科学化项目分配的同时，还可以充分激发项目人员的工作潜能和积极性，使有能力的员工充分的发挥自己的工作技能，给有技术特长的新员工更多成长的机会。因此项目分配排序表的建立明确了管理工作的关系，保证了项目分配的公平性。另外，需要指出的是，本案例还提到了一种分层分类的思想，这种思想不仅仅可以应用在项目分配中，在人力资源所有的环节，包括绩效考核、薪酬分配、员工梯队建设，以及企业其他管理活动中都可以大范围的应用，这样的思维方法和解决思路对企业大有裨益。返回搜狐，查看更加多